Une scène que beaucoup de managers reconnaissent

Un collaborateur vient voir son manager avec une difficulté. Le manager écoute, analyse rapidement, propose une solution. Le collaborateur repart. Problème réglé… en apparence.

Trois semaines plus tard, le même collaborateur revient avec le même type de problème. Ou un autre. Et le manager commence à avoir l’impression de porter son équipe à bout de bras, tout en se demandant pourquoi les gens ne gèrent pas mieux par eux-mêmes.

Ce scénario n’est pas un problème de compétences. C’est un problème de posture.

Le monde du travail a changé plus vite que les modèles de management. Les équipes sont plus autonomes, les environnements plus incertains, les attentes humaines plus fortes. Et dans ce contexte, le manager qui distribue des solutions commence à produire l’effet inverse de ce qu’il cherche : des équipes qui attendent, qui dépendent, qui ne développent pas leur propre capacité à naviguer dans la complexité.

La posture coaching ne remplace pas le rôle de manager. Elle l’enrichit d’une dimension essentielle : la capacité à accompagner les personnes plutôt qu’à porter leurs problèmes à leur place.

En 2026, cette compétence n’est plus un bonus. C’est une nécessité.

Ce que le management directif ne peut plus faire seul

Pendant longtemps, le modèle dominant du management reposait sur une logique simple : le manager sait, il décide, il contrôle, il corrige. Ce modèle a fonctionné dans des environnements stables, prévisibles, où les tâches étaient clairement définies.

Ce n’est plus la réalité de la plupart des organisations aujourd’hui.

Les équipes doivent gérer des transformations constantes, des priorités qui changent, des injonctions parfois contradictoires. Les collaborateurs ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font, pas seulement les instructions pour le faire. Et dans les moments de difficulté, ils ont besoin d’un espace pour réfléchir, pas seulement d’une réponse.

Le manager qui adopte uniquement une posture directive crée involontairement des équipes fragiles : des personnes qui savent exécuter mais qui ne savent pas naviguer seules. Des personnes qui viennent chercher des solutions plutôt que de développer leur propre capacité à en trouver.

La posture coaching repose sur une conviction : les personnes ont déjà, en elles, une grande partie des ressources dont elles ont besoin. Le rôle du manager est de créer les conditions pour qu’elles les mobilisent.

Le lien direct avec la prévention du burnout

C’est ici que la posture coaching prend une dimension que peu de managers anticipent.

Dans les accompagnements balthasar, nous observons régulièrement que des situations de burnout auraient pu être évitées si quelqu’un avait posé la bonne question au bon moment. Pas une question complexe. Une question simple, posée avec une vraie intention d’écoute :

« Comment tu vas, vraiment ? » ou : « Qu’est-ce que tu portes en ce moment qui te pèse ? »

Ces questions ne sont pas naturelles dans un contexte managérial où l’on attend des résultats et des solutions. Elles demandent un déplacement. Elles demandent de ralentir légèrement, de créer un espace, d’accepter de ne pas avoir immédiatement la réponse.

Mais un manager capable de poser ces questions peut repérer un collaborateur qui bascule vers la zone orange — cet état de fatigue croissante où tout n’est pas encore perdu, mais où une intervention bienveillante peut changer le cours des choses — bien avant que la situation ne devienne critique.

Dans une organisation où les managers ont développé cette posture, la prévention du burnout ne repose plus uniquement sur des procédures RH ou des enquêtes annuelles. Elle est intégrée dans la qualité quotidienne des relations.

Les trois déplacements concrets que la posture coaching demande

La posture coaching ne demande pas aux managers de devenir thérapeutes ou coachs professionnels. Elle leur demande d’intégrer trois déplacements concrets dans leur manière d’être en relation.

Poser des questions avant de proposer des solutions

Pas des questions rhétoriques qui amènent l’autre là où on a décidé qu’il devait aller. Des questions ouvertes, sincèrement curieuses, qui laissent à la personne l’espace de réfléchir par elle-même.

Par exemple : « Si tu avais toute la liberté d’agir, quelle serait la première chose que tu essaierais ? »

Apprendre à tenir le silence

Dans beaucoup de conversations managériales, le silence est vécu comme un problème à résoudre. Or c’est souvent dans ce silence qu’une personne cherche une réponse authentique — pas une réponse convenue. Intervenir trop vite, c’est interrompre ce mouvement.

Distinguer ce qui appartient au manager de ce qui appartient au collaborateur

Un manager qui porte les problèmes de son équipe à la place de son équipe s’épuise — et empêche ses collaborateurs de développer leur autonomie. La posture coaching repose sur une limite claire : je peux t’aider à réfléchir, mais la responsabilité de ta situation reste la tienne.

Ce que ça change pour les professionnels RH

Pour les RH, la posture coaching ouvre un rôle différent de celui qui leur est traditionnellement assigné.

Trop souvent, les RH interviennent en bout de course — quand la situation est déjà dégradée, quand l’arrêt de travail est imminent ou déjà là. Ils gèrent. Ils régulent. Ils appliquent des procédures.

La posture coaching leur permet d’intervenir autrement et plus tôt : en formant des managers à repérer les signaux, en développant des personnes ressources dans les équipes, en créant des espaces où les difficultés peuvent être exprimées avant de devenir des crises. C’est un déplacement du curatif vers le préventif.

Dans un contexte où les coûts humains et organisationnels du burnout sont considérables — le burnout coûterait environ CHF 4,2 milliards par an à l’économie suisse selon le SECO — c’est aussi un déplacement stratégique.

Conclusion : ralentir au bon moment, la compétence la plus stratégique de 2026

La posture coaching n’est pas une mode managériale. C’est une réponse concrète à un contexte professionnel qui a profondément changé.

Dans les organisations où les managers et les RH développent cette posture, quelque chose se transforme progressivement : les équipes deviennent plus autonomes, les difficultés sont exprimées plus tôt, les situations de burnout sont repérées avant d’être irréversibles.

Dit autrement…

Quand le feu est orange, ralentir au lieu d’accélérer évite bien des accidents.